por que fazer produto é contar uma história.

o que o PM entrega é uma história.

Elman conta que, na entrevista para entrar no LinkedIn, Reid Hoffman (cofundador do LinkedIn) perguntou qual é o artefato que um gerente de produto produz. Ele respondeu que eram as especificações de produto, e chegou a escrever uma de 120 páginas depois de contratado.

Anos depois, concluiu que tinha errado. As especificações descrevem um sistema e o que ele precisa fazer, enquanto a história fala de quem vai usar o produto e de por que ele importa na vida dessa pessoa. Ela precisa ser entendida na hora e repetida por outras pessoas sem você na sala. Essa é a real entrega de alguém de produto: a história que gera conexão com o valor e movimenta as pessoas ao seu redor.

Quero falar dessa importância como bússola de produto a partir da minha experiência na Toro. No lançamento da corretora, em julho de 2018, Gabriel Kallas definiu publicamente a missão como “criar mercado, ajudando pessoas que as corretoras ainda não conseguem atingir”. Em seguida, disse algo que nos direcionou durante muito tempo no produto:

Não queremos brigar com outras corretoras pelos 0,3% que já investem na Bolsa de Valores, o que queremos é criar um novo volume de investidores.

Essa história guiou diversas decisões de produto e, apesar de mudanças de discurso no caminho, perdurou por muito tempo, até mesmo após a saída dos seus fundadores do dia a dia. Isso, pra mim, demonstra a força da história por trás do produto.

quando construir fica barato, decidir vira o trabalho.

Com IA, o custo de construir despencou. Julgar o que vale a pena construir continua custando o mesmo. Antes, o ciclo era ideia, discovery, especificação, escopo e só então construção, porque o tempo de engenharia era caro (continua sendo, mesmo com tokens). Agora dá para construir primeiro e desenhar depois, já sabendo como a coisa se comporta na mão.

Isso traz um risco que Elman chama de slop de produto: como dá para fazer tudo, tudo entra. Quando qualquer um consegue construir qualquer coisa, decidir o que construir vira o trabalho inteiro. Essa decisão depende de saber qual história o produto conta, e é aí que grande parte das empresas se perde.

Eu acrescento um segundo risco, o de expectativas desalinhadas. Demo ficou quase de graça, mas produto que funciona de verdade continua caro. Quando você mostra uma demo, todo mundo passa a ter aquilo como referência, e a realidade é bem mais dura.

Existem dependências, legado e código malfeito, e nenhuma empresa pode se dar ao luxo de parar a operação para fazer tudo funcionar melhor. Mas, quando a expectativa foi criada, o “lote na lua” já foi vendido. Você passa a trabalhar com outra dificuldade: como executar a expectativa criada. Se você já viveu isso, sabe do que eu estou falando.

Essa virada de facilidade de execução ainda é recente e não é realidade completa em todas as empresas, dado todo o contexto existente. Em grandes empresas, a realidade é ainda mais complexa. Tem uma frase que ouvi do Gabriel Kallas e que vi ele repetir em um podcast anos depois: até 2018 a Toro fazia videogame e, depois de virar corretora, passou a fazer avião. Uma mudança de produto em um não se parece com a do outro.

Meus anos na Toro foram os do avião: Banco Central, CVM e o dinheiro de pessoas em custódia. Dinheiro de toda uma vida! A história ajuda a atravessar essa distância, porque explica para o time, e para quem viu a demo, por quem a gente está sendo cuidadoso.

a pergunta deixa de ser “cabe no cronograma?”

Existe um clichê de que o trabalho do PM é perguntar se algo cabe no cronograma. Elman manda jogar essa ideia fora. Para ele, a pergunta que importa é se aquilo cabe no produto.

Eu levo a pergunta um passo adiante: aquilo cabe no produto e na realidade que já existe, com todas as restrições e os riscos que vêm junto? Só dá para responder com a história do produto na mão.

Quando olho pra trás, tenho lembranças claras de momentos em que nos desviamos da história e não nos fizemos essa pergunta. Isso quase levou a empresa à falência, porque não conseguíamos ter tração. No desespero de fazer dar certo, gastamos um esforço valioso em coisas que não cabiam no produto. Tentamos atender as dores de clientes que não atraíamos, quisemos nos parecer com os players existentes e criamos funcionalidades para um público que não vinha para o nosso produto, esquecendo a dor do público que criamos no mercado financeiro.

visão é a história de ponta a ponta.

Elman separa visão de missão. Para ele, a visão é a razão de o produto existir para quem usa, de ponta a ponta, e dá para chegar nela com três perguntas:

1. Propósito

   Por que alguém coloca esse produto na própria vida?

2. Ações centrais

   O que a pessoa faz quando abre o produto?

3. Ciclo

   Com que frequência se espera que ela faça isso?

A frase pública da Toro mudou com o tempo. Em 2016, a missão era entregar a melhor experiência digital do mundo. Em 2018, era criar mercado. Em 2020, já com o Santander, Kallas falava em liberdade de escolha, simplicidade e conhecimento.

Na minha leitura, a pessoa no centro da história continuou a mesma, alguém que ainda não investia, e é por ela que eu começaria a construir uma visão de produto.

a pergunta que eu levo comigo.

Hoje trabalho com produto em mobilidade, na Localiza, um mercado novo para mim. Com foco muito claro no público interno, nos desafios que tenho. Levo comigo a pergunta do Reid Hoffman, com a resposta que o Elman demorou anos para dar.

Que história quero contar para os que seguem essa caminhada comigo?

É nisso que tenho trabalhado, é o que almejo: criar uma história tão forte que seja capaz de inspirar as pessoas a seguir uma direção e, a partir dela, entender o que cabe no produto. No momento busco saber como uma história é verdadeira olhando para o uso real do produto.